Bonjour, je suis Pauline Laboureau, consultante RH.

Dans cette série, je démystifie le tabou des départs des salariés et je te donne des pistes concrètes pour les vivre sans malaise.

Intro

On a quasiment tous lu un jour le court mail de la direction qui annonce le départ d'un collaborateur pour "de nouvelles aventures" en lui souhaitant bonne chance pour ce "nouveau chapitre de sa carrière".

Et on s’est tous dit :

On sent que quelque chose s’est mal passé. On se demande qui est fautif (parce que c’est forcément de la faute de quelqu’un, non ?). Comment ça s’est véritablement passé ? Est-ce que ça s’est fait proprement ? On ne nous dit pas tout !

Mais d’où vient le malaise qui entoure les départs salariés en France ?

Et puis de quels départs parle-t-on ?

Le malaise concerne tous les départs involontaires, c’est-à-dire indépendant de la volonté de l’une des parties au contrat de travail, donc l’employeur ou le salarié.

Les départs involontaires côté salarié comprennent : les licenciements, les ruptures conventionnelles amenées par l’employeur, la rupture de période d’essai à l’initiative de l’employeur.

Les départs involontaires côté employeur englobent : les démissions, les ruptures conventionnelles demandées par le salarié, les ruptures de période d’essai à l’initiative du salarié.

Et oui Jamie : les départs involontaires, ce sont les départs tout court en fait.

Une relation de travail, c’est un peu comme une relation de couple, mais entre un employeur et un employé. Une relation qui n’est pas d’égal à égal, puisque l’employeur se trouve en position de force avec l’existence d’un lien de subordination, mais une relation à deux tout de même. Donc quand l’un souhaite en sortir, les codes de la rupture amoureuse ne sont finalement pas très loin.

“C’est pas toi c’est moi” ou “finalement ça ne colle pas” pour les ruptures de périodes d’essai et les démissions et éviter de trop s’expliquer, “on se quitte en bons termes” pour les ruptures conventionnelles et sauver la face, un “tout est de ta faute” cinglant pour un licenciement.

Dans les ruptures amoureuses comme dans les ruptures de contrat de travail, s’être fait larguer est le rôle le moins glamour. C’est se voir attribuer aux yeux des autres et sans pouvoir en débattre la responsabilité de l’échec de la relation. C’est s’être fait rejeter. C’est avoir échoué.

Alors que sans ruptures, il n’y aurait pas de nouveaux départs, pas de circulation des salariés, de renouvellement des idées, des expériences, moins d’évolutions de carrière, d’augmentation de salaire… Certains y verraient plus de stabilité, moi j’y vois surtout plus d’inertie, d’engluement, moins d’innovation et moins d’opportunités.

Les mutations profondes que connaît le monde du travail en France ces dernières années ont contribué à l’augmentation du nombre de départs :

• Hier les salariés cherchaient la sécurité de l’emploi, l’autonomie, la reconnaissance sociale. Aujourd’hui ils sont en quête de sens, de flexibilité et d’équilibre vie pro-vie perso

• Dans un contexte économique tendu et incertain, la gestion de l’entreprise doit maximiser sa rentabilité, ce qui se traduit souvent en une culture de la performance, des licenciements, des ruptures conventionnelles

• Ce qui, combiné, engendre une baisse de l’ancienneté moyenne, une vague de reconversions et de passages freelance et des plans de départ officiels et officieux

Les chiffres du service statistique du Ministère du travail (Dares) sont sans appel : nous sommes passés de 2,4 millions de départs de salariés en CDI en 2007 à plus de 4 millions en 2023. Soit une augmentation de 56%.

Il devient donc urgent de poser un nouveau regard sur les départs salariés en France, et donc de sortir de ce tabou.

NB : la réflexion de cet article concerne principalement le secteur des services et les salariés en CDI au statut cadre.

Les contours du tabou

Côté salarié

Il existe des chiffres concernant le nombre “d’entrées et de sorties dans les entreprises”, sur le site de la Dares, qui proviennent de sources administratives, d’enquêtes grande échelle et de web scrapping.

D’ailleurs, rien que les noms choisis par la Dares sont révélateurs :

Les études sur la manière dont les salariés vivent leur départ, que ce départ soit à leur initiative ou celle de leur employeur, sont, elles, peu nombreuses.

La plus édifiante a été menée fin 2024 par Zety, site de conseil en recherche d’emploi. Sur 990 personnes interrogées, elle révèle que :

• 76% ont déjà connu un licenciement à un moment de leur carrière

• 75% ont honte d’avoir été viré

• 70% l’ont caché à leur famille ou amis

• 64% considèrent que le licenciement a été une aubaine pour leur carrière (67% pour ceux qui ont démissionné)

• 65% ont plus peur d’être viré que de tomber malade, et 54% plus peur d’être viré que de mourir !

• Être viré fait se sentir : inutile, seul, stupide

• Il existe une fierté de démissionner et une honte de se faire virer

Cela suggère d’ailleurs que le tabou des départs côté salarié, celui qui provoque un certain malaise et une suspicion silencieuse, concerne uniquement les départs à l’initiative de l’employeur et pas ceux à l’initiative du salarié.

Quand un proche nous annonce partir de son entreprise sans préciser la nature du départ (rupture de période d’essai, démission, rupture conventionnelle, licenciement), la première réaction est plutôt “merde” que “félicitations”.

Coté employeur

Côté employeur, il existe des chiffres sur les départs mais pas sur la manière dont ils les vivent : nombre de sorties par type (rupture de période d’essai, démission, rupture conventionnelle, licenciement économique, licenciement non économique), taux de turnover, taux d’attrition…

Globalement la culture du départ est inexistante en France : peu de communication autour des départs au sein d’une entreprise (raisons, nombre, type), pas de process d’offboarding, pas d’exit interview systématique, pas de culture de la discussion difficile.

Le turnover et l’attrition sont d’ailleurs regardés avec une attention particulière par les candidats, parfois même par les investisseurs (via Welcome to the Jungle ou Glassdoor). S’ils en ont une perception élevée, ce sera un red flag.

Cela suggère d’ailleurs que le tabou des départs côté employeur cette-fois-ci, est asymétrique car il concerne TOUS les départs, qu’ils soient à son initiative ou celle d’un salarié.

Même si le rôle de l’employeur dans un départ est évidemment plus facile que celui du salarié, moins vulnérable, le manager traverse lui aussi des émotions.

Que ce soit un départ à l’initiative de l’employeur ou du salarié, les managers rencontrés qui ont vécu un départ dans leur équipe évoquent des sentiments de déception, frustration, échec, parfois même de trahison. Certains le prennent même personnellement.

De panique et stress également, lorsque les relations avec le salarié sur le départ se tendent et que les menaces de poursuites judiciaires arrivent.

Le premier départ pour un manager, c’est le baptême du feu : la courbe d’apprentissage juridique/RH est raide, comme sa jumelle la courbe d’apprentissage émotionnel.

C’est comme conduire pour la première fois : il faut trouver où est l’accélérateur, le frein, les lignes à ne pas dépasser, comment régler son siège, où sont les angles morts, ne pas confondre clignotants et lave-vitre et pouvoir réagir aux comportements des autres usagers. Pour arriver à destination en un seul morceau et sans avoir blessé personne. Le tout sans qu’on vous ait trop dit comment faire.

Les départs salariés en France sont tabous : ils sont inconvenants, malaisants, on évite d’en parler, on les cache, on en a honte.

Alors qu’ils sont le corollaire du mouvement, de nouvelles opportunités, de la circulation des talents et des idées. Sans la fin d’un chapitre, il ne peut y avoir le début d’un autre.

Alors pourquoi sont-ils tabous ?

Les origines du tabou

Les départs, c’est comme le sexe ou la mort : ce n’est pas parce qu’on n’en parle pas que ça n’existe pas.

Et ne pas en parler, couper toute communication sur le sujet ou l’aborder seulement au prix d’un malaise infini, c’est se priver des moyens de traverser cette zone de turbulence avec plus de sérénité.

Quelques propositions pour l’expliquer.

Un aspect culturel d’abord

En France, le changement professionnel est souvent regardé avec suspicion. A la lecture d’un CV, il est courant qu’un manager ou un recruteur se méfie de la mobilité professionnelle d’un candidat, de périodes qu’il jugerait trop courtes dans un poste, des fameux “sauts de puce” ou “cycles rapides” dit plus poliment.

Plus qu’ailleurs, les français ont également tendance à assimiler identité, valeur et travail. Lorsqu’on rencontre quelqu’un, la première question est “comment tu t’appelles ?”, la deuxième est… “qu’est-ce que tu fais dans la vie ?”.

Un départ salarié, c’est un rejet et un échec. Le rejet de l’employeur qui vous montre la porte, le rejet du salarié qui ne veut plus travailler avec vous, l’échec de votre relation de travail, l’échec d’être un bon manager, l’échec d’être un bon salarié.

Si le rejet est plus universel, la perception de l’échec, elle, est bien française : c’est la honte pour celui qui le traverse et on n’en ressent aucune fierté.

Aux Etats-Unis, la perception de l’échec est tout autre : il fait partie intégrante du succès parce qu’il est compliqué de réussir sans accroc. L’échec peut même être érigé en stratégie de communication grâce au story-telling. Les Américains conseillent d’aller à la rencontre de l’échec pour obtenir le succès, ils prônent le “Fail fast to learn fast”. L’échec est une information.

Question de perspective, quoi.

Un aspect juridique ensuite

En France, le cadre juridique des licenciements et ses grands principes ont été créés dans une période qui va de l’après Seconde Guerre Mondiale aux années 70s, à une époque où l’industrie était majoritaire dans l’économie et où le secteur des services émergeait seulement. Il existait alors un déséquilibre fort entre capital et force de travail, dans une période de reconstruction après-guerre qui nécessitait de la stabilité, et l’encadrement des licenciements a été une des mesures indispensables pour rééquilibrer ce rapport de force.

Dans les années 80-90s, les règles entourant les licenciements se sont sophistiquées, et même si elles ont été adaptées aux faillites qui traversaient la France, elles sont restées très protectrices des salariés.

Complexifier les procédures de licenciement pour protéger les salariés a un effet de bord particulier : les procédures sont tellement exigeantes côté employeur qu’elles doivent être préparées plusieurs mois en amont, au bout desquels un entretien préalable à licenciement doit être mené pour recueillir les explications du salarié sur les griefs de l’employeur. Et si ces explications sont insatisfaisantes, alors l’employeur peut prononcer le licenciement après un délai de réflexion raisonnable.

Autour de moi, cet entretien préalable à licenciement n’a pour l’instant jamais amené un employeur à stopper le processus de licenciement et garder le salarié en poste. En posant un cadre aussi lourd, le législateur a finalement contribué à transformer l’entretien préalable en simulacre de discussion qui est en réalité un quasi-monologue. Laissant croire au salarié qu’on l’écoute alors qu’il y a peu de chance qu’on l’entende. Inutile au mieux, vexatoire au pire.

La procédure est si complexe et longue que certains employeurs peu scrupuleux recourent au “quiet cutting”, réduction silencieuse, défini par le site américain Monster comme le fait pour les employeurs de « réduire subtilement leurs effectifs en diminuant les rôles, les responsabilités et/ou les rémunérations dans l’espoir de convaincre les employés de démissionner par eux-mêmes ». Autrement dit, la mise au placard, avec toutes les conséquences que l’on connaît sur la détérioration de la santé mentale des salariés qui l’endurent.

En sens inverse, le droit du travail impose sans la nommer une obligation de discrétion à l’employeur autour des départs car en révéler des informations serait, et on le comprend, vexatoire pour le salarié.

Pour ces raisons, en France il est impossible :

• pour un employeur d’avoir une discussion difficile mais franche avec un salarié pour lui annoncer qu’il doit mettre fin à son contrat de travail

• pour les salariés d’avoir accès à des informations et de vraies discussions sur les départs qui ont lieu dans l’entreprise

Et c’est bien dommage, car on aurait beaucoup à y gagner.

Lever le tabou

Si les départs salariés sont comme le sexe et la mort, et qu’il n’y a pas besoin d’en parler pour que ça arrive, alors quel est l’intérêt de dé-tabouiser ?

Pourquoi lever ce tabou ?

Parce que quand c’est tabou on n’en parle pas. Et quand on n’en parle pas, on n’a aucune information et aucun contrôle, et comme l’esprit a horreur du vide, ça devient un espace de tous les fantasmes. Résultat : on se met sur la défensive et on traite la partie en face comme si elle voulait notre peau.

Employeurs et employés s’opposent sur ce sujet plutôt qu’ils ne s’épaulent alors que c’est une fatalité : tout contrat de travail qui commence porte en lui sa propre fin.

Lever le tabou des départs salariés pourrait permettre des gains et éviter des coûts évidents pour employeurs et employés :

• Une bonne gestion des départs, c’est une expérience agréable du salarié qui part et pour les équipes qui restent, la possibilité de faire des ambassadeurs qui parlent de l’entreprise même quand ils en sont partis, la possibilité de réaccueillir ces salariés plus tard dans leur carrière avec le phénomène des “salariés boomerang”

• La gestion des départs, au même titre que celle des arrivées de salariés, fait partie de la culture d’entreprise, qui a besoin d’être attrayante pour attirer les talents et fidéliser les équipes en place

• Il existe aujourd’hui des tonnes d’informations sur internet sur le cadre juridique d’un départ, mais sans avocat ou juriste pour les mettre en musique, compliqué de comprendre sa situation, s’informer sur ses droits et sortir dans les bonnes conditions. Des salariés qui sont mieux informés sur les départs, ce sont des salariés qui sont moins stressés et donc plus en confiance, épanouis, innovants, en maîtrise de leur carrière et non pas dans le siège passager

• Changer de regard sur les départs, c’est voir l’opportunité que constitue la circulation des talents, des idées. Cette circulation est bénéfique pour la croissance des entreprises, mais aussi pour celle des salariés, puisqu’elle peut leur permettre de prendre des responsabilités, changer de poste, faire un gap salarial, trouver une entreprise et un poste qui au final leur convient mieux. Surtout dans les TPE, PME et ETI qui, par leur taille, proposent moins d’opportunités d’évolution interne qu’une entreprise du CAC 40.

• Enfin, c'est rendre les départs moins anxiogènes pour les équipes qui restent, et donc prévenir l’effet domino qu’ils peuvent entraîner.

• Et donc mieux maîtriser son risque juridique et financier.

Comment lever ce tabou ?

Pour y arriver, plusieurs pistes et outils :

Co-construire, c’est d’abord comprendre l’autre, sa situation, ce qu’il traverse, et comprendre le cadre, les besoins, les limites. On peut le faire en parlant des départs, en écoutant des récits côté employeur et côté employé. Mettre son expérience, ses convictions et ses préjugés de côté, le temps d’écouter l’autre, et de se mettre dans ses baskets.

Garder en tête la relativité de la performance : selon la culture de l’entreprise et les attentes sur un poste, on peut être top performer quelque part et sous performer ailleurs, bien s’intégrer dans une entreprise et être marginal dans une autre. Cela montre une chose : le problème n’est jamais une question de personne, mais une question d’adéquation entre des compétences, des besoins et un timing.

Se familiariser avec le triangle dramatique de Karpman, qui modélise les échanges qui tournent mal selon 3 rôles :

• victime : se plaint, subit, se sent persécutée, attend d’être sauvée

• sauveur : aide sans qu’on lui demande, dit ou fait à la place à l’autre

• persécuteur : dévalorise, critique, ironise, en colère ou autoritaire

  
  

Cette grille de lecture aide à comprendre bien des situations compliquées, à prendre de la distance, à déculpabiliser également d’avoir été dans l’un de ces trois rôles, parce que ça arrive à tout le monde.

Il existe également son pendant vertueux, le triangle compassionnel de Karpman, qui donne des clés pour passer d’un rôle de :

• victime à créateur : reconnaître sa vulnérabilité, s’affirmer, devenir acteur de la solution

• sauveur à coach : proposer son aide, annoncer sa disponibilité

• persécuteur à challenger : exposer des points d’amélioration, contribuer à trouver la solution, développer son empathie

La courbe du deuil (les 5 étapes du deuil de Kübler-Ross) et son pendant, la courbe du changement, adaptée au contexte professionnel. Partir d’une entreprise, c’est un changement significatif, une transformation profonde. Que cela soit pour le salarié qui part, le manager ou les équipes qui restent, que le départ soit à l’initiative de salarié ou de l’employeur. Connaître les différentes étapes de ce cycle est indispensable pour anticiper les bouleversements que cela engendre et y répondre du mieux possible :

• Déni : refus initial d’accepter le changement

• Colère et peur : résistance due à l’incertitude ou à la perte des repères

• Tristesse et dépression : le moral est au plus bas, on assiste souvent à une baisse de productivité.

• Acceptation et intégration : adoption progressive du changement et retour à un équilibre émotionnel

Compliqué de transformer en 24h notre appréhension culturelle de l’échec, qui provoque de la honte. On peut alors réfléchir à comment se départir de ce sentiment puissant, comment décoller ce manteau gluant qu’elle devient, qui entrave nos mouvements, nous isole. Brené Brown suggère dans son TedTalk désormais célèbre “Listening to shame” que “shame is an unspoken epidemic” et nous donne le secret pour en sortir.

Extraits choisis :

• “Shame drives two big tapes: "never good enough" -- and "who do you think you are?”. The thing to understand about shame is, it's not guilt. Shame is a focus on self, guilt is a focus on behavior. Shame is "I am bad.” Guilt is “I did something bad””

• “Shame “needs three things to grow exponentially: secrecy, silence and judgment.” If you (…) douse it with empathy, it can't survive. The two most powerful words when we're in struggle: me too.””

• En résumé : parler de notre honte, se montrer vulnérable à l’autre, pour comprendre qu’on n’est pas seul à avoir vécu ça

J’observe également une difficulté à mener des conversations difficiles, pourtant inhérentes à une relation de travail, et aux relations humaines tout court, à travers le fameux “courage managérial”.

La peur de blesser l’autre, de tendre la relation, mènent souvent à l’évitement de la conversation difficile. On se retrouve alors avec des salariés poussés vers la sortie à qui aucun signal préalable n’a été envoyé, ou des démissions et ruptures de période d’essai sans alerte. Des outils comme la CNV (communication non violente) et la méthode OSBD (Observation, Sentiment, Besoin, Demande) sont très utiles pour préparer ces conversations difficiles et mettre en lumière une situation qui ne peut perdurer en l’état.

Tout en bas de cette liste de pistes pour lever le tabou des départs, se trouvent les process RH.

Car si nous ne changeons pas notre regard, alors les process RH les plus sophistiqués n’auront aucune prise. Le process pour le process ne vaut rien, il ne prend vie qu’en étant la déclinaison d’une philosophie et l’exécution d’une vision.

Parmi les process RH ayant un impact sur les départs :

• Instaurer la fameuse “culture du feedback”, en fixant des rituels de feedback dans un sens et dans l’autre (top-down et bottom-up), et en prenant en compte ces feedbacks - sinon ça s’appelle pisser dans un violon

• Communiquer sur les départs tout en respectant l’obligation de discrétion sous-tendue par le Code du travail : ne pas mentir, faire court et simple dans les communications à l’échelle de l’entreprise, en parler en réunion d’équipe puis en 1-to-1 pour rassurer chaque membre de l’équipe

• Penser l’off-boarding : mener une exit interview à chaque départ, faire un réel message de remerciement, organiser un pot de départ, prévoir la passation des dossiers, donner de la visibilité au salarié sortant sur les prochaines étapes

Enfin, une invitation au législateur à repenser le cadre des départs salariés, principalement les licenciements : à vouloir être protecteur des salariés, il me semble qu’on l’a rendu également stigmatisant.

Employeurs et employés sont dans le même camp, ils sont 2 facettes d’une même pièce et ne sont rien l’un sans l’autre.

Conclusion

Cette tribune n’a pas pour but d’adouber les départs traumatisants ni de minimiser leurs conséquences sur la santé mentale des salariés, il est évident qu’on doit mieux faire. Et mieux faire est l’affaire de tous : législateur, dirigeants, managers, RH, salariés.

Cette tribune est une invitation à poser un regard différent sur les départs, pour notre sérénité, notre santé mentale, notre bonheur.

Reconnaître et accueillir les émotions qui nous traversent lors de ce changement significatif, pour ensuite pouvoir regarder plus loin et voir l’appel d’air qu’il crée.

Parce qu’il y a une fatalité dans tout contrat de travail qui débute : sa fin. Et que la fin d’un chapitre, c’est toujours le début d’un autre.